Стива Бланка называют неофициальным «крестным отцом» Кремниевой долины, который развил восемь успешных стартапов и, кажется, знает о создании проектов абсолютно все. В молодости, после различных перипетий судьбы, Бланк оказался в Пало-Альто — культовом городке, где появились штаб-квартиры Apple, Tesla, Facebook и других IT-компаний. В начале ноября Стив заглянул на лиссабонский WebSummit, где нам удалось с ним пообщаться.
— Вы занимаетесь стартапами уже четыре десятка лет. Что изменилось в индустрии за это время?
— Я попал в Кремниевую долину в 1978 году. Тогда единственным способом узнать что-то об управлении компанией и развитии проектов был… кофе. Это самый простой вариант пообщаться с инвесторами или CEO компаний. Так что все упиралось в количество напитка, которое ты мог осилить. Что с тех пор изменилось? Во-первых, придумали интернет — информация стала доступна повсюду, будь ты в Беларуси, Монголии или США. Не существовало каких-то пособий, Y Combinator [крупный венчурный фонд. — Прим. Onliner.by], акселераторов.
Во-вторых, много где, а не только в Нью-Йорке и Бостоне, появились высокорисковые капиталы — я имею в виду венчурные фонды и деньги бизнес-ангелов. Сейчас даже на государственном уровне ряд стран выделяет деньги на развитие стартапов. Но до сих пор существует проблема с поиском крупных инвестиций. Сколько есть мест, где можно взять сто миллионов долларов? Пожалуй, четыре или около того. Возможно, ICO все изменит.
Когда я был предпринимателем, нам объясняли примерно так: стартап — это «маленькая версия большой компании». И там, и там нужно составлять бизнес-план, писать развитие на четыре-пять лет вперед (прямо как при пятилетках в Советском Союзе), чтобы инвестор видел, как вы вернете ему деньги. А затем начинались альфа-, бета-тестирования, проверка на контрольной группе.
В больших компаниях это имеет смысл: я знаю своих покупателей, конкурентов, каналы сбыта. Но в рамках стартапов приходилось догадываться обо всем перечисленном — и у нас не было нужных инструментов. Мы решили следовать правилам «больших компаний» и выпустили продукт, который провалился. И никто не понимал, почему это произошло. На мой взгляд, стартапам нужно нащупать свою бизнес-модель, а не следовать уже работающей.
— Можете выделить основные правила для стартапов?
— Их будет три. Первое — написать все свои догадки, мысли и идеи о будущем стартапе. Важно видеть информацию на холсте — кто ваши покупатели, что вы для них делаете, какими будут пути распространения и так далее. Такой совет давал Александр Остервальдер [швейцарский бизнес-консультант. — Прим. Onliner.by].
И это все хорошо, но ты не знаешь, какова реальность за пределами офиса. Поэтому второе правило — проверяй все идеи на практике. Для предпринимателя это кажется неочевидным, ведь ты написал бизнес-план, нанял инженеров — осталось только создать продукт, и все. Мое мнение другое — нужно сперва проверить идею на людях.
Третий важный момент подметил Эрик Рис [предприниматель, один из учеников Бланка. — Прим. Onliner.by]. Необходимо создать MVP, и если окажется, что что-то пошло не так, не бойтесь переделывать продукт. Это отличает стартапы от больших компаний, где в случае неудачи проект закрывают, а людей могут распустить.
Еще один момент: стартаперы не понимают, что когда инвестор дает средства, он вынуждает следовать его бизнес-модели. Нужно понять, почему инвестор дал вам деньги и на что он рассчитывает.
— Очевидно, что инвестор хочет вернуть вложенные средства и некую сумму сверх этого.
— А сколько именно? В два раза больше? В пять? Я ведь не знаю, и вы тоже. Поймите бизнес-модель инвестора, и тогда станет ясно, с кем имеете дело. Может, он вообще захочет объединить вас с другой компанией.
— Вы упомянули, что раньше не было акселераторов, венчурных фондов и так далее. Не думаете, что поэтому и появились действительно прорывные компании? Сейчас ведь деньги можно найти на что угодно.
— Это вечные дебаты: должно быть слишком просто или слишком тяжело? Теперь, думаю, ситуация стала чересчур легкой. Но я сейчас чувствую себя дедом, который вспоминает молодость: «Давай-ка расскажу тебе, как тяжело мне жилось: каждый день проходил пешком пять миль до венчурного инвестора». (Смеется.)
Но, конечно, все немного иначе. Смотрите, очень часто предприниматели допускают такую ошибку: они считают, что финансирование — это и есть конечная цель. На самом же деле это лишь шаг.
— Вроде логично, разве нет?
— Нет. Это вам сейчас так кажется. А когда ты предприниматель, то думаешь так: «Наконец-то получилось — я добыл инвестиции, дело сделано». Я всегда спрашиваю стартаперов, чего они хотят. Заработать миллионы? Хорошо, почему нет. Заработать сотни миллионов? Тоже хорошо. Сделать продукт, который изменит мир? Вот здесь уже нужен другой подход к проекту. А может, ты просто счастлив, что у тебя есть работа и зарплата? Или оказался в такой тусовке, где у каждого стартап, и тебе тоже захотелось свой проект?
Знаете, стартаперы не всегда честны сами с собой. Если сможете ответить себе на этот вопрос, то в будущем избежите горя. Но вспоминаю себя в возрасте 20—30 лет: скажи мне то же самое, что сейчас сказал вам, — я не думаю, что прислушался бы.
— Назовите самые частые ошибки стартаперов?
— Думаю, все же видение инвестиций в качестве цели, а не средства. Другое заблуждение — поговорить с двумя покупателями и считать, что опрос аудитории на этом завершен. Спросили маму и дядю — они, конечно, похвалили старания, и вы уже уверены, что стартап будет успешным. На самом деле нужно говорить с 10—15 разными людьми каждую неделю. Бывает так:
— Что думаешь?
— Отличная идея!
— Дашь денег на проект?
— Ну знаешь, идея не такая уж и хорошая.
Еще одна распространенная проблема — подбор сооснователей и сотрудников. Нужно убедиться, что ваши цели совпадают. Если ваш коллега хочет заработать сотни миллионов, а вы согласны продать компанию за $2 миллиона, или просто хотите работать в своей компании, или готовы трудиться 24/7, в то время как у сооснователя трое детей и он желает проводить больше времени с семьей (что, конечно, хорошо, но несовместимо с вашими стремлениями), — ничего хорошего не выйдет.
Либо другая ситуация: дружите с человеком еще со школы и доверяете ему, но для такой работы он слабо подходит. Возьмете его к себе или нет? Сложный выбор. А еще нужно понимать, что с развитием компании эффективность людей меняется. Менеджеры, которых приняли на старте, уже не справляются с задачами, когда компания разрослась до 30—40 человек.
— Порой разработчики опасаются, что их идею…
— Украдут, да?
— Раз догадались, то, видимо, знаете такие случаи?
— Конечно. Вообще, это зависит от страны: в некоторых это считается почти нормальным. Здесь нужно быть осторожным при рассказах о своем проекте: заинтересуйте людей, но так, чтобы не выкладывать все карты сразу. Ваша идея должна быть сложнее, чем «у меня уникальный проект». Наличие классной идеи еще не гарантирует успех. Google не был первым поисковиком, а Apple не была первой компанией, создавшей графический интерфейс. Но они первыми сделали продукты мирового уровня.
— Дайте какой-нибудь совет стартаперам.
— Белорусским или в целом?
— Лучше белорусским.
— Вообще, совет касается всех разработчиков из Восточной Европы. Вам нужно на неделю попасть в Кремниевую долину. Если совсем нет возможности, посетите Лондон или другой мощный кластер стартапов и посмотрите на своих реальных конкурентов. Все читают о Y Combinator и других акселераторах, но пока вы на самом деле не окажетесь в этой атмосфере, то не прочувствуете ее.
Это будет удивительный опыт. Серьезно, я был бы счастлив заработать денег на билет и спать всю неделю у кого-нибудь на полу, лишь бы оказаться в Лос-Анджелесе, Сан-Франциско или Лондоне.
Чемоданы и дорожные сумки в каталоге Onliner.by
Читайте также:
Перепечатка текста и фотографий Onliner.by запрещена без разрешения редакции. nak@onliner.by
Редакция выражает благодарность компании Samsung
за помощь в организации поездки на WebSummit
