Расти через технологию

— Что произошло с FriendlyData за эти два года? 

— Сейчас у нас два офиса. Один в Минске, здесь идет разработка. Другой в Сан-Франциско — он занимается бизнесом. Недавно мы подняли посевной раунд инвестиций [заодно FriendlyData стала портфельной компанией Bulba Ventures. — Прим. Onliner.by]. В этом году выпустили новый продукт Fetch для крупных компаний. Мы уже вышли с ним на рынок.

У нас достаточно узкий фокус — как продуктовый, так и с точки зрения развития бизнеса. Мы сосредоточены на нескольких индустриях. Но планируем еще сильнее сузить позиционирование, чтобы продажи продукта были более масштабируемыми. Поэтому сейчас рассматриваем несколько рынков, например IT Service Management и CRM. Здесь есть явные лидеры, которые имеют наибольшую долю рынка, выстроены узкие экосистемы. В нашем контексте под экосистемой я подразумеваю отрасли, где у всех клиентов структура баз данных похожа и где есть общий для всех «домен» знаний.

— Компания сильно выросла? 

— Несмотря на инвестиции, быстро расти мы не стремимся. Скорее наоборот, очень тщательно подходим к отбору каждого человека в команду. Наша философия — масштабировать бизнес за счет продукта и технологии, а не людей. Мы верим, что большие вещи можно делать небольшой командой. Определенный план расширения компании есть, но мы сосредоточены на других вещах.

Об акселераторах и конкурсах стартапов

— FriendlyData была в одном из топовых акселераторов — 500 Startups. А недавно ты заявил, что почти все акселераторы бесполезны. Как так? 

— 500 Startups — наверное, один из немногих акселераторов, которые будут полезны практически любому стартапу. Если рассматривать его как классический образовательный акселератор, то, думаю, он вообще лучший в мире.

Кроме этого, в топовых акселераторах в два раза выше процент экзитов — когда основатели стартапа успешно выходят из бизнеса через его продажу, присоединение к более крупной корпорации или размещение на IPO.

Я не говорю, что сами по себе акселераторы прямо-таки бесполезны. Они помогут избежать каких-то ошибок, но не решат саму проблему выхода на рынок, product/market fit [востребованность продукта и «попадание» в рынок. — Прим. Onliner.by], не соберут для вас команду, не привлекут инвестиции. Все это работа основателей проекта. Если продукт не нужен рынку, ни один акселератор не поможет.

На предпосевной стадии, когда стартапы обычно идут в акселераторы, важнее человеческие качества: упорство, способность учиться, готовность тяжело работать, стрессоустойчивость. Вряд ли акселератор поможет привить навыки, когда их нет изначально.

У нас был выбор: поднимать инвестиции или идти в топовый акселератор. Мы выбрали второе.

— Почему? 

— Хотя бы потому, что уже тогда понимали: вне зависимости от дальнейшего развития ситуации это будут опыт и связи на всю жизнь.

— По поводу экзитов. На твой взгляд, что правильнее: создать компанию, продать ее и красиво пожить или сделать что-то свое и оставить для себя и условных потомков? 

— Безусловно, экзит не должен быть самоцелью. Если строишь компанию с хорошей культурой, развиваешь нужный рынку продукт, который решает реальную проблему, то и клиенты придут, и инвесторы. Но нужно понимать: когда идешь венчурным путем, твои инвесторы ожидают возврата средств. Один из способов — продажа стартапа в будущем.

Но на это не нужно смотреть как на безусловно негативное событие в жизни продукта и компании. Часто экзиты дают новые возможности, иногда помогают ускориться, получить новые ресурсы, инфраструктуру, людей.

— Ты упоминал, что лучше не брать деньги у инвестора, который будет лезть в бизнес. Сталкивался с таким? 

— Да, я много общаюсь с основателями стартапов и слышу страшные истории из Беларуси: как инвесторы забирают контроль над компанией либо буквально мешают, блокируют решения основателей. Дело в том, что наши стартапы отдают слишком большие доли на ранних стадиях, не понимая, что такая ситуация может поставить крест на дальнейшем развитии компании и помешать привлечь следующий раунд инвестиций для роста.

Когда мы закрывали последний раунд инвестиций, то могли выбирать, у кого брать деньги. К счастью, у нас доверительные отношения с инвесторами: большинство из них привнесли экспертизу, связи, при этом мы сохранили полный контроль над компанией и отдали относительно небольшую долю.

Ни один инвестор не может знать продукт, внутреннюю кухню и твой рынок лучше тебя. Придется тратить много времени на объяснение базовых вещей, а для основателя стартапа время стоит очень дорого. Иногда дороже чека от инвестора.

— Такой авторитарный стиль инвесторов — это от появления в стартап-индустрии людей из обычного бизнеса? Которые увидели горячее направление — и сразу туда?

— Да, такая тенденция действительно есть. Сейчас в индустрию приходят люди из реального сектора либо те, кто никогда не занимался венчурным бизнесом, не строил быстрорастущие продуктовые компании, а фокусировался на том, что в Беларуси называется IT и аутсорсингом. Они приходят со своим видением, пытаются привнести старые методы и не понимают, что венчурная сфера устроена совсем по-другому.

Например, требовать от стартапов ранней стадии построить детальную финансовую модель и слепо следовать плану — это не совсем корректно. На таком этапе, когда еще нет стабильных и предсказуемых потоков выручки, проектам нужно протестировать как можно больше гипотез, будущее в этой ситуации очень неопределенное. В Кремниевой долине инвестор никогда не спросит финансовую модель на самой ранней стадии: он понимает, что все очень быстро меняется, в том числе сам рынок, и способность основателей быстро адаптироваться к изменениям гораздо важнее бизнес-плана.

— Насколько я понял, у тебя еще про конкурсы стартапов не лучшее мнение. Что с ними не так?

— Большинство выставок и баттлов — это ярмарки тщеславия с непредсказуемыми критериями успеха. Если вам нужен PR — лучше заниматься им более основательно. Да, в мире есть несколько неплохих стартап-конференций с хорошим охватом прессы и представительной аудиторией, где можно найти нужных людей. Помимо этого, для некоторых отраслей (например, hardware) конкурсы могут быть полезны с точки зрения продаж. Но если мы говорим о ранней стадии развития компании, то в начале пути лучше работать 24/7, а не тусоваться на выставках.

Ошибки и планы

— Допустим, ты взялся развивать FriendlyData сейчас — зная все, что усвоил за эти два года. Насколько быстрее довел бы компанию с нуля до текущего состояния?

— Мы сделали инновационный продукт и вышли на американский рынок с очень ограниченными ресурсами — все благодаря усердной двухлетней работе. Если сравнивать нас с конкурентами, то мы добились успеха быстрее, с меньшим количеством людей и инвестиций. С моими нынешними знаниями и опытом компанию подобного уровня реально построить, думаю, за год. Только вот работать по 80 часов в неделю вряд ли когда-нибудь снова смогу.

— Расскажи об удачных и провальных идеях во FriendlyData.

— Делать ошибки — это совершенно нормально. Как стартапу нам нужно протестировать как можно больше гипотез и выбрать верное направление, так что неверные решения неизбежны. Другой момент, что нужно делать правильные выводы.

А вот одним из самых правильных решений был поворот в сторону рынка крупных компаний и узких экосистем данных.

— Кто ваши теперешние клиенты?

— Это крупные американские компании на рынке IT Service Management, CRM, игровой индустрии — Wargaming, например. Также в воронке продаж есть страховые и финансовые организации.

— Большой разброс получается.

— Мы пока еще на ранней стадии выхода на рынок с новым продуктом, цикл продаж занимает большое время. Долго шли к пониманию того, какой рынок подходит нам больше всего, и протестировали разные ниши.

— В Долине очень высокая стоимость жилья — говорят, в том числе из-за айтишников. Быстро нашел в Сан-Франциско офис и квартиру? 

— Айтишники — они в Беларуси и в Индии. А в Долине — инженеры. «Айти» — это то, что связано с компьютерами, техникой, инфраструктурой. В Америке IT-отделы обеспечивают работу сетей и другой инфраструктуры организации. В Долине в основном расположены компании с инновационными бизнес-моделями и технологиями. Инженеры здесь — это творцы, а не исполнители, как в большинстве белорусских аутсорсинг-компаний.

Что касается жилья, то дефицит я ощутил, да. Когда мы с сооснователями только приехали, первый наш дом был в состоянии MVP — жить можно, но здание еще достраивают. После этого я жил в районе с наркоманами, и бездомные разбили лагерь прямо напротив моего окна. Проблема действительно острая. Если говорить о ценах, то более-менее приемлемое жилье обойдется в $4—5 тысяч за месяц.

Ноутбуки в каталоге Onliner.by

Читайте также:

• Затяжное падение: как Kodak сделала фотографию массовой и проиграла рынок «цифре»
• Выбираем лучшие тарифы velcom, МТС и life:)

Наш канал в Telegram. Присоединяйтесь!

В меру новостей, в меру мемов и много веселья в нашем сообществе в VK

Перепечатка текста и фотографий Onliner.by запрещена без разрешения редакции. nak@onliner.by