Почему нужны навыки управленца

— Что вообще не так?

— Ребята приходят на конкурсы стартапов и говорят: «Мы будем продавать продукцию фермеров!» Другие: «А мы соцсеть про еду сделаем!» Смотришь на это все и думаешь: «Вы серьезно?» Люди реально не понимают, что и для кого они делают и почему это не получится. Глобальная проблема в том, что стартапы создают люди, которым по 19—25 лет. Вероятность что-то сделать в таком возрасте практически нулевая. Как говорил основатель Toyota Сакийчи Тоеда, «никогда не пытайся что-то спроектировать без трехлетнего практического опыта работы». Не абсолют и можно найти редкие исключения, но в целом все так.

Еще есть очень, как я называю, «заряженные» стартаперы в возрасте. У них до этого мог быть абсолютно разный с точки зрения успеха бизнес-опыт, но в попытке приобщиться к глобальной IT-индустрии они в основной своей массе решают проблемы, далекие от проблем пользователей.

Сейчас в Беларуси навскидку только один проект претендует на некую «юникорность» [unicorn; особо успешные стартапы называют единорогами. — Прим. Onliner.by] — это Flo. Почему? У основателей высочайший уровень управленческого мастерства и бизнес-осознанности, а также серьезный опыт.

А на конкурсах рассказывают о выходе на чужие рынки люди, которые вчера ЦТ сдавали и девушку боялись на свидание пригласить. Ну давайте честно: что и кому они могут продать? И кто у них что купит?

Пусть хоть десяток-другой покупателей найдут и получат от них финансы — тогда с ними можно хоть о чем-то разговаривать. Венчур — это, конечно, риски и все такое, но не обязательно превращать все в слабоумие и отвагу.

— Но ведь говорят, что чем раньше делом займешься, тем быстрее опыт получишь.

— В Беларуси глобальная проблема с профессиональным менеджментом. Идеи у стартапов могут быть совсем себе ничего. Только для их реализации нужны управленческие навыки, которых в 99% случаев нет от слова «совсем».

Проще говоря, стартап — это хоть и маленькая, но компания, в идеале быстрорастущая. И если нет лидера, который умеет распределять роли и зоны ответственности, подбирать нужных людей (и не подбирать ненужных), делегировать полномочия, организовывать некий workflow — дело помрет. А если уж пошло, то важно уметь модифицировать структуру, модель управления и процессы с одной стадии на другую. Пока четверо друзей «пилят» MVP — это один стиль менеджмента. Привлекли инвестиции — все, пора масштабироваться, нужны другие подходы. Очень мало людей, которые могут такое варьировать. И это приходит с опытом.

Иначе будет как со сборной Аргентины: есть Месси и остальные. А у Хорватии своего Месси нет, зато есть команда, которая нацелена на общий результат. Все помнят, чем закончилась история.

Со сцены различных стартап-смотров звучит: «Всего в мире столько-то ресторанов, в США их вот столько, и вот какой рынок мы займем». Ну это же бред. Где ты, а где американский ресторатор из Айовы? Как ты ему что-то продашь, если проект предполагает личную продажу сервисов? Молчу, что нужно знать местное законодательство, культурные различия.

Когда говорят «у нас нет конкурентов», это означает, что потребность потенциальными клиентами не осознана, что нужно раскачивать рынок или вообще создавать его с нуля. А это значит, что продажи будут проходить в 2—3 раза сложнее, чем обычно.

Вообще, фокус лишь на западном рынке в большинстве случаев означает только оттягивание проверки идеи реальностью. Можно подольше поиграться в стартап, повыступать на сцене, почувствовать внимание, могут и написать что-то. Но эта история тоже не совсем про бизнес.

На мой взгляд, в большинстве случаев потребности похожи, и идея легко тестируется на локальном рынке, проект проверяет свою жизнеспособность. И если все хорошо и появляется реальная, а не мифическая выручка — это подпитывает энергией и придает уверенности для движения дальше. Без обратной связи, ее анализа и усвоения быть успешным невозможно.

Рынок Беларуси и России мал? Да ладно, в 80% случаев его вполне достаточно. И если перенести фокус с мифического ресторатора из Айовы на реального из Минска, то, может, что-то и получится, а если нет — есть шанс чему-то научиться. Чтобы получилось в следующий раз.

Инвесторы, хакатонщики, менторы

— Бытует мнение, что в том числе и такие маленькие стартапы развивают экосистему. Разве нет?

— Представим, что кто-то возьмет свои деньги и проинвестирует в неудачный стартап. От этого станет лучше экосистеме? Не думаю. Просто кто-то получит опыт неудачного инвестирования, а заодно и травму от этого.

Допустим, это будут смартмани (хотя есть теория, что смартмани не существует, этот термин придумали бедные инвесторы, чтобы платить поменьше). Окей, давайте предположим, что инвестирует прокачанный в менеджменте бизнес-ангел. Если идея хороша, может создаться иллюзия, что достаточно немного подтолкнуть и сориентировать проект, и он, что называется, полетит. Но обычно существует такой огромный разрыв между менеджерской квалификацией основателей стартапа и их амбициями, что именно эта разность потенциалов и губит проект. Большинство стартапов менторы вытянут только в том случае, если пойдут работать на ставку, но тогда эта история уже не про бизнес-ангелов и венчур.

Уже появилась даже прослойка профессиональных хакатонщиков — ходят по мероприятиям, питчат какие-то идеи. Получается что-то вроде хобби или развлечения: смена обстановки, социализация. Но это ровно то количество, которое никогда не перерастет в качество. Просто потому, что эти люди приходят на мероприятия за чем-то другим.

Почему в Израиле много международных стартапов? Внутренний рынок крайне конкурентный, продавать «внутрь» сложно. Вот они сразу и прицеливаются масштабно. Но там меньше культурных различий, и стартапят люди с хорошим опытом и менеджерской школой, поработавшие в крупных корпорациях, обладающие экспертизой в выбранной области, понимающие ее устройство.

В Беларуси при определенном желании и напоре деньги и так зарабатываются. Нет острой потребности в постоянном профессиональном развитии. Как известно, профессионализм начинается там, где заканчиваются ресурсы здравого смысла и житейской смекалки. Пока же в стране для заработка достаточно предпринимательской хватки, никто менеджерские компетенции развивать не будет — незачем. И так хватает.

— Описанное больше напоминает подход к классическому бизнесу. А стартаперы вдохновляются, например, Джобсом, который не признавал правила и в итоге понятно кем стал. Выходит, истории успеха вредят?

— Да. После прочтения книги про Маска у меня был личный кризис. Без шуток. Сам себя обесценивал, свою работу, компетенции, умения. Смысл же в том, что мы не Илоны Маски. И никогда ими не станем.

Когда в прошлом году ездил по программе Community Connection в США, в Университете Северной Каролины нам сказали: «Мы никогда не приводим в пример ни Маска, ни Джобса. Потому что студенты — это обычные люди, а они — одаренные сверх меры уникумы». В бизнес-школе этого университета, например, обучают базовым вещам: подбору сотрудников, работе с финансами в простых моделях в Excel. Только поняв основу можно двигаться дальше.

Когда на самом деле нужно браться за стартап

— Опыт появляется годам к 35—40. В этом возрасте люди обрастают семьями-дачами. Зачем им авантюрный стартап, когда есть стабильная работа?

— Согласен, в этом и есть ловушка комфорта и стабильности. Такие люди уже хотят быть бизнес-ангелами, а не рисковать всем ради возможности сделать большой проект. Тут нужно прислушиваться к себе — не всем надо и не всем под силу делать большие проекты.

Но именно этот возраст — 30—50 лет — является золотым, чтобы реализовать бизнес-потенциал, создав глобально успешный проект или развивая выдающуюся организацию. Как сказал как-то Алан Хансен [бывший игрок и эксперт в футболе. — Прим. Onliner.by] по поводу молодого состава «Манчестер Юнайтед», «вы не выиграете что-либо с детьми». Эта фраза стала крылатой, хотя именно тогда она сильно подзадорила команду Фергюсона, и в итоге они стали чемпионами Англии. Но это верно в подавляющем большинстве случаев.

По-хорошему бизнес-ангелам и менторам, если они хотят сделать большую историю, нужно ее же и создавать. Именно их опыт, управленческие навыки, эмоциональный интеллект, глубокая экспертиза и лидерская энергия нужны проектам на ежедневной основе.

Маск до сих пор работает как CEO, хотя, казалось бы, зачем? Именно по этой причине: большие истории требуют больших лидеров. Это не про делегирование, это про вдохновение, направление и мотивацию больших коллективов на достижение большой цели. В действительности на это способны единицы.

Упрощенно, успешная история стартапа может быть такой: создал хорошую компанию, дожил лет до 35—45, захотелось «встряхнуть» себя. Постепенно, передавая управление компанией партнерам или наемным менеджерам, можно браться за стартап с глобальным потенциалом. Для такого менеджера это как раз и будет развивающей задачей, а вчерашнему студенту такое не под силу.

— Как относитесь к акселераторам, инкубаторам?

— В том университете, куда мы приехали в Штатах, был IT-инкубатор команд на десять. Люди оказались совсем разными по возрасту: от 20 до 50 лет. Такая разбежка дает возможность учиться и лучше понимать потребности других категорий. Понятно, что у команд был разный потенциал и экспертиза, но атмосфера эксперимента, творчества внутри помогала быстро наладить сотрудничество между десятком команд и быстро получать обратную связь.

— Профессиональные команды вряд ли будут участвовать в конкурсах стартапов…

— Да, у них уже есть необходимые связи и социальный капитал. Они быстро найдут финансирование, буквально пройдясь по списку контактов в телефоне и заглянув в LinkedIn. Но это пока профессиональных стартапов мало. А когда их 50, уже начинается определенная конкуренция. Пока у нас и близко этого нет. Со всех углов слышно одно и то же: деньги есть, вкладывать не в кого.

Даже в такой ситуации не нужно излишне умиляться каждым стартапом. Смотрите на них трезвым взглядом. Если идея высосана из пальца или неадекватна — так и говорите с поправкой на свое мнение. Если возиться со стартапами как с детьми, они и останутся детьми. Без адекватной обратной связи ничего к лучшему не изменится.

— То есть конкурсы стартапов ни к чему не приводят?

— Я не хочу что-то обесценивать, тем более это легко делать. Пока конкурсы, хакатоны и так далее приводят к тому, что создается некое движение. Окей, оно зародилось. Теперь нужно понять: это даст желаемый результат в долгосрочной перспективе? Что нужно делать для дальнейшего развития?

Ассоциативный ряд для слова «стартап» — не «конверсы», рваные джинсы и продукция Apple, а напряженная интенсивная работа, многофункциональность, фокус, рост выручки. При этом джинсы могут быть любыми, главное, чтобы они не мешали работе. На мой взгляд, стартап — это в первую очередь реализация. Идея по большому счету ничего не стоит, но субъективно ее можно оценивать хоть в миллион, хоть в сто.

Мировая статистика показывает, что идея — это не плюс, а минус миллион. И успех придет тогда, когда после мучительных поисков будет найден действенный ответ, что надо делать, чтобы минус заменить на плюс. Искренне желаю всем стартапам успехов в этих поисках!

Компьютеры в каталоге Onliner.by

Читайте также:

• Інтэрв'ю з бадай што адзіным беларускамоўным CEO IT-кампаніі Паўлам Ганчаром: пра мову, паглынанне «Гаранта» і перагрэты рынак працы
• «Хотели английское право для всей страны — получите!» Юрист о введении норм английского права в Гражданский кодекс

Наш канал в Telegram. Присоединяйтесь!

Быстрая связь с редакцией: читайте паблик-чат Onliner и пишите нам в Viber!

Перепечатка текста и фотографий Onliner.by запрещена без разрешения редакции. nak@onliner.by