Сидишь, болтаешь целыми днями с коллегами в Zoom или Google Meet и получаешь за это большие деньги — так многие представляют себе работу в IT. Но, оказывается, регулярные онлайн-встречи бесят многих удаленщиков. Почему? Бесконечные «зум-колы» отвлекают от работы, заставляют выполнять чужие задачи и зачастую не имеют пользы. Ответов много, и все они правильные. Как кажется, с этой бедой пора что-то делать, а Zoom — вводить «премиум» за лимит по времени видеозвонка (а не за анлим, как сейчас). Поговорили с белорусскими айтишниками, у которых есть такая боль, а также узнали у топ-менеджеров, как решать проблему.
Во время пандемии коронавируса все были вынуждены уйти на удаленный формат работы, и тогда все встречи, совещания и планерки перешли в онлайн. Со временем многие специалисты продолжили работать из дома, а регулярные онлайн-созвоны прочно укоренились в IT-сфере. Но для многих айтишников большое количество «зум-колов» стало настоящей проблемой. Специалисты жалуются, что впустую тратят на таких встречах время: они разбивают день и попросту мешают выполнять непосредственные задачи.
Одна из IT-школ провела опрос среди удаленщиков, и 81% респондентов ответили, что их бесят затянутые созвоны с коллегами. По сети гуляет исследование американского программиста Шиминя Чжана, который решил посчитать, сколько стоят такие встречи. По его данным, если на «коле» присутствует четыре разработчика и разговор длился два часа, — такой созвон обходился компании в 1536 долларов.
Профессор коммуникативистики из Стэнфорда по имени Джереми Бейленсон даже выявил особый вид психического перенапряжения — зум-усталость, которое приводит к снижению концентрации, повышению тревожности и стресса и ухудшению качества сна.
Опытный QA-специалист Федор (здесь и далее имена некоторых героев изменены по их просьбе) работает в небольшой компании по разработке мобильных игр. Он согласился поделиться своей болью с Onlíner.
— Созвоны ради созвонов — наше всё. Очень «нравится» этот карго-культ, когда горе-менеджеры считают, что если действовать по скриптам, описанным в книгах по управлению проектами, не включая голову, то команда будет эффективна: и релизы побегут быстрее, и люди поймут, как им работать. Многие созвоны бесполезны тем, что либо не имеют смысла в текущих реалиях проекта, либо решают совсем неактуальную на данный момент проблему.
Федор считает, что для повышения эффективности онлайн-встреч необходим специальный человек:
— Другая проблема, что нет фасилитаторов (специалист, который помогает людям создать эффективную коммуникацию). Например, когда идет «дэйли-митинг», проджект-менеджер, который по очереди называет имена, не фасилитатор. Если он не держит фокус на конкретной цели, то беда: будут обсуждать бред, который может никак не относиться к предмету встречи.
Тестировщик рассказывает, что зачастую созвоны проходят впустую:
— И финальное — это встречи без итогов либо без следующих шагов. Когда заканчивается такой «мит», остается только одно чувство: жаль потерянного времени. Это, например, ретроспективы в стиле «спасибо, что выговорились, ничего не изменится — ступайте». Поэтому «митингов» много, а толку мало. Как кажется, много кто считает, если напихать церемоний, то все будет работать, а голову включать забывают.
Светлана работает на позиции QA Engineer в сфере финансов. Девушка рассказывает, что на рабочих онлайн-встречах порой приходится даже выполнять чужие обязанности:
— У нас часто аналитики без фактуры приходят, и ты вместе с ними сидишь разрабатываешь основную концепцию, а иногда и пишешь постановку. И такие встречи могут быть по несколько раз в день. А потом он — красивый — все оформляет и свободен. А ты потерял полдня и потом еще делаешь свою основную работу.
Юлия, специалист с 6-летним опытом работы в IT, рассказывает, что у нее в компании нет острой проблемы с бесконечными «зум-колами», но есть встречи, надобность которых понять трудно.
— У меня не слишком много необязательных «митингов», но они есть. Например, раз в неделю — абсолютно бесполезный обязательный созвон у всего офиса, на котором каждый тимлид делится статусом по команде. Но все тезисы и без того описываются текстом в письмах. Мне непонятно, зачем тратить целый час каждого сотрудника.
А вообще, на мой взгляд, проблема кучи «митов» в постоянном расфокусе. Часто не столь бесполезен созвон, сколько то, что ты отвлекаешься от непосредственной работы, потом появляется невероятная потеря концентрации, как итог — невозможно доделать свою задачу вовремя, — говорит девушка.
Многие специалисты, которым удается сохранять концентрацию, продолжают выполнять непосредственные задачи, пока находятся на очередном «зум-коле». Саша — фронтенд-разработчик в финтех-компании. Он — один из таких.
— У меня были случаи, когда рабочие созвоны занимали значительно больше времени, чем фактическое выполнение задач. Например, на одном из проектов я участвовал в трехчасовых встречах, где большую часть времени просто присутствовал, не принимая особого участия. В таких ситуациях основное время уходило на обсуждение общих организационных моментов или обмен мнениями, что иногда могло быть полезным, но чаще оказывалось лишним.
Вместо активного участия в дискуссиях я нередко продолжал работать над текущими задачами, чтобы не терять продуктивность. Хотя такие созвоны мешали незначительно, они могли затруднять концентрацию. Выполнение задачи замедлялось, приходилось переключаться между обсуждением и кодированием. Это, в свою очередь, приводило к тому, что время на «таск» увеличивалось. Кроме того, возникало ощущение, что часть времени была потрачена неэффективно, — рассказывает Саша.
Такого же принципа придерживается Игорь — опытный тестировщик в аутсорс-компании:
— Я могу на «колах» часто фоном сидеть и делать работу, а включаться, когда меня спрашивают. А если у меня много срочных задач, я хожу только на самые важные созвоны.
Чтобы понять, почему так происходит, мы пообщались с менеджерами, которые могут посмотреть на проблему с другой стороны и помочь в ней разобраться.
Дарья — топ-менеджер, более 10 лет в сфере IT на позициях проджект-менеджера, бизнес-аналитика и руководителя отдела. Считает проблему длительных переговоров в первую очередь показателем очень слабого менеджмента:
— Молодые ребята — по себе знаю, сама была юной в профессии — приглашают некоторых сотрудников, просто чтобы они были, чтобы в случае чего сказали нужное слово и поддержали. Потому что есть неуверенность, недостаток технического опыта. Тем не менее не надо тащить всех. Подготовьтесь к встрече, уделите этому время и осознайте, кто вам действительно нужен. А остальные пусть работу работают.
Неопытный менеджер постоянно дергает команду, дабы убедиться, что она работает. Но это решается через трекинговые системы, через отслеживание качества, через конечный результат... Если условный разработчик пишет свой код, дает результат с допустимым количеством багов и в целом нормальный адекватный человек, то дергать его три раза в день, чтобы убедиться, что он на рабочем месте, — это слишком, лишний микроменеджмент.
Мы спросили Дарью и о необходимости иметь фасилитатора, о чем упомянул наш собеседник Федор.
— Давайте подумаем... Если есть выделенный человек, который просто ходит по встречам разных команд и фасилитирует без погружения и контекстов, — сомнительный опыт. Если есть выделенный фасилитатор, который менторит, показывает и обучает других, — классная история.
Если мы берем методологию Scrum — в ней фасилитатором выступает scrum-мастер. В большей части проектов эту функцию выполняет менеджер или бизнес-аналитик, в зависимости от того, кто организовал эту встречу. Фасилитация встреч и деловые переговоры — это навык, который можно и нужно развивать. К сожалению, ему не уделяют времени на курсах «Стань PM за две недели», а не у всех есть талант со старта качественно фасилитировать встречи.
Дмитрий руководит отделом в геймдев-компании. Он тоже считает, что проблема не в самих онлайн-встречах, а в людях, которые их организовывают:
— Менеджеры зачастую устраивают «зум-колы» без четкой цели, к которой разговор должен в итоге привести; попросту не готовятся к встречам. Отсюда и вытекает, что сотрудник пришел на онлайн-созвон, но не понял зачем, невнимательно послушал то, что его не касается непосредственно, и в итоге пошел заниматься своими задачами с ощущением потерянного времени.
Культура и ценности в компании зачастую транслируются сверху от руководства. Если CEO либо непосредственный руководитель могут сами организовывать такие малополезные созвоны, то, скорее всего, и менеджеры ниже начнут такую же практику по организации «митов». Если же сотрудник будет видеть пример хорошо организованных онлайн-встреч, где есть заранее описанная цель, план обсуждения и всем доступна информация для предварительной подготовки, — очень быстро становится понятно, насколько это эффективнее и удобнее.
Вот какие советы дает топ-менеджер Дарья:
— Надо выяснить, от кого проблема исходит: от команды проекта, от сотрудника, от заказчика, от проджект-менеджера, и дальше с ней предметно работать. Эти вопросы к тому, кто организует встречи, к его уровню компетентности и фасилитационному скилсету. В моем опыте случалось, что встречи были растянуты на час. После просьбы говорить тезисно, предметно о проблемах и помнить о цели звонка, они сократились до 25 минут. Озвученная цель встречи и сформулированные ваши ожидания к участникам — залог того, что разговор пройдет конструктивно и результативно.
Также могу порекомендовать две книги, которые являются базой в этом вопросе: «Смерть от совещаний» Патрика Ленсиони и «Руководство фасилитатора» Сэма Кейнера. Эффективность встречи — это ответственность всех участников. Время любого специалиста ценно, и его стоит уважать. Скучные и непродуктивные «миты» — убийцы мотивации. Об этом стоит говорить вслух, повышать культуру и качество онлайн- (и не только) встреч, — подытоживает Дарья.
Есть о чем рассказать? Пишите в наш телеграм-бот. Это анонимно и быстро
Перепечатка текста и фотографий Onlíner без разрешения редакции запрещена. ga@onliner.by
